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      對話Facebook創始人扎克伯格:最大的風險就是不冒任何的風險

      來源:未知 編輯:肖嫻 人氣: 發布時間:2021-11-30 16:29

       

      來源:胖福饅頭(ID:amazingfounder)

       

      "In a world that's changing so quickly, the biggest risk you can take is not taking any risk." “在這個日新月異、變化萬千的世界里,你所能冒的最大的風險就是不冒任何風險。” ——Facebook天使投資人 Peter Thiel

       

      創業之所以極具魅力在于充滿著極大的不確定性,但我們始終著眼未來,即使創業之路充滿荊棘,過程中經歷數次至暗時刻,超級個體對于未來強大的信念驅動他們始終砥礪前行。所以“如何筑造未來”是一個很有意思的話題,如何決定做什么,在哪個合適的時間節點,以什么樣的方式進行創新,什么是真正值得為此All in的,這些都是超級個體需要面對和認真思考的。

       

      2004年2月,19歲的馬克·扎克伯格創立了Facebook,并將其打造成為世界上最成功的科技公司,以社交網絡為基石,闖過無數次的至暗時刻,不斷著眼于拓寬未來的邊界。毫無疑問,Mark是這個星球最卓越的超級個體之一。

       

      在疫情前,我經常去硅谷出差,接觸了很多Facebook的朋友,也有幸在最早期投資了幾家FB系初創公司,在與FBer的交流中,最讓贊嘆的是對于Facebook這樣體量的巨型公司,卻依舊保持著創業般狀態的組織活力——Aggressive(饑餓感),注重Bottom Up(由底向上的創新力),大家最常提到的是Move Fast(快速迭代),Be Transparent(保持坦誠),Impact Driven(務實,注重結果)。我不禁好奇,這些令人興奮的共性從何而來,這種對未來的信念感和力量是如何被激發出來的。

       

      今天推薦的這篇內容來源于YC前總裁與Facebook創始人馬克·扎克伯格關于“如何筑造未來”的對話,非常精彩。其中有兩點讓我非常有共鳴和啟發,一是Mark始終著眼于從解決問題入手,不管是當下的問題,還是未來趨勢中有待解決的問題,這將幫助在即使面對困難挑戰時,也能做出正確的決策。其二Mark認為建立一家公司和遵從科學方法的研究有異曲同工之妙。通過對指標的結構化拆解,坦誠,注重結果的組織文化氛圍,并有數據反饋的快速驗證,形成了一套非?茖W的發展觀,業務Bottom Up的創新能夠更有機的推進。為了更舒適的閱讀體驗,在不影響原意的前提下我做了適度的刪減及調整。

       

      圖片

       

      Sam:我想我們應該用Facebook初期的日子開始這場對話,跟我們說說,Facebook剛成立時是什么樣的?

       

      扎克伯格:沒問題,對我來說,我對人、以及人如何工作非常感興趣。大學時,我學習的是心理學和計算機科學。學習心理學時,我學到的是構成大腦的所有部分都是為了理解人,理解語言,實現相互交流,理解面部表情和處理情緒而存在的。

       

      2004年,當我開始上網時,網絡上幾乎可以找到任何人們想要的東西,新聞、電影、音樂、參考資料。然而,對人們來說最重要的東西是其他人,以及理解他人在做什么,但這些卻根本不存在于網絡。我認為現在的情況是,所有其他內容都可以被搜索引擎和其他服務編入索引,但為了了解人們的情況,我們需要構建的是工具來讓人們能夠分享自己的近況,表達自己的想法。

       

      比如說,我想知道我應該選什么課程,于是我建立了一個叫做“課程匹配”的小網站,輸入要選的課程就能點擊查看還有誰參加了這些課程,電腦會自動完成所有關聯。它還會告訴你,參加這門課程的人可能也會喜歡這門課程。

       

      從一開始就讓我印象深刻的是,人們會花好幾個小時點擊瀏覽:這里是人們正在學習的課程,哇,這個人對這些東西感興趣,這不是很有趣么。而且只是文字的傳遞,那里還沒有什么特別有趣的東西。這讓我感到非常震驚,因為人們其實都非常想了解他們周圍的人在做什么。所以說,在我真正著手建立Facebook之前,我大概還建立了10個類似的軟件,這些東西加在了一起,就成就了最終的Facebook。

       

      Sam:你最開始建立Facebook的時候,有想過它會發展成為一家公司嗎?

       

      扎克伯格:我創建Facebook是因為我和我的朋友希望我們可以在哈佛使用這樣一款產品,我們當時希望將其打造成一種與周圍人聯系的方式,所以那時我根本不認為它會成為一家公司。我記得Facebook上線的那晚,我和幾個朋友出去吃比薩,他們現在也在Facebook工作。我清楚地記得,我們曾經談論過,我們認為,有一天有人會為全世界建立一個這樣的社區,這會成就一家了不起的公司,但我們絕不是這個人。

       

      Sam:這個人壓根兒沒出現。

       

      扎克伯格:我們根本就沒有考慮過,我們會是做出這款產品的人。我們當時根本沒有聚焦在創立一家公司,我們只是想在學校里做點有用的事情。

       

      Sam:所以當你回顧過去時,Facebook和其他由你創立但最終被Facebook吸收融合的項目有什么不同之處呢?

       

      扎克伯格:首先,Facebook經得起時間的考驗,且贏得了人們的喜愛,讓大家欲罷不能,而像“課程匹配”這樣的眾源工具在完成他們的使命后就退出舞臺了。我估計,僅僅過了幾周,就有三分之二的哈佛學生開始使用Facebook了,其他地方的大學,比如麻省理工,也給我們寫信詢問,是否能在他們的學校也推廣Facebook。

       

      其實,我和我的室友一開始都沒有打算將這項服務發展成為一家公司,但人們的呼聲太高,我們不過是順勢而為之,將Facebook帶去了越來越多的大學,越來越多的地方。后面還雇傭了幾個人,于是我們這才決定將Facebook做成一家公司,并且立志將聯結地球村作為自己的使命,雖然這實際上并不是我們最初的計劃。

       

       

      Sam:回顧你最初的Facebook創業時期,你對于那些正躊躇滿志,想做一些有價值的項目的年輕人,有什么建議嗎?

       

      扎克伯格:我一直堅信應該著眼于從解決一個問題入手,而不是花時間精力在糾結是否要創辦一家公司。世界頂尖公司的偉大之處在于,它們往往致力于推動社會變革,哪怕只是局部地區的變化,而不只單單是為牟利、為雇傭他人為自己服務而生,或是僅僅為“開公司”這個念頭而生。

       

      從某種意義上來說,這是對硅谷氛圍的反向思考,即人們只是想當然地認為自己想創業,但卻腦袋空空,不知道究竟要做什么,我認為這是本末倒置的。對于那些已經有過創業經歷的人來說,他們一定很清楚,創業的過程中,艱險無數。我認為,支持你披荊斬棘、越戰越勇的正是你對于自己事業的強大信念,正是你深知你所做的一切將會為人類帶來的價值。我認為,一流企業應該是這樣建立的。

       

      Sam:我想談一談低谷時期,因為我發現,人們永遠不會接受糟糕的自己。因此,如果Mark能夠分享一些自己經歷過的低潮時期及后續,會很令人振奮的。那么你能和我們分享一下,Facebook早期經歷的最困難的時期嗎?

       

      扎克伯格:我認為對我來說最困難的時期之一,是當雅虎提出用很多錢收購我們公司時,對于公司那是一個重要的轉折點。在那之前,我們每天都開會,討論我們認為下一件正確的事:我們向更多的學校開放、向高中和其他學校開放、發布了更多的照片等等,因為這似乎是我們需要做的下一件事,以幫助人們表達自己,了解周圍發生的事情。之后雅虎提出了一個非常有建設性的提議,開價數十億美元收購我們。

       

      Sam:這對公司造成了多大的影響呢?

       

      扎克伯格:那是幾年前,當時我們只有1000萬左右的用戶,所以要說“我們的成功遠不止于此”這句話,我們還底氣不足。但這是我們應該開始展望未來的第一步,我們應該說:“哇!我們要建造的東西真的會對現在更有意義嗎?”這在公司里和我們的投資者之間引發了很多有趣的對話。最后,Dustin(Mark哈佛的室友,Facebook聯合創始人)和我決定,“不,我們認為,我們可以把超過1000萬的在校學生聯系起來,我們可以超越現狀,突破自我,讓這件事大獲成功。”但做這個決定真的很有壓力,因為很多人認為我們應該賣掉公司。

       

      對于很多加入創業公司的人來說,我覺得在那個時間節點,我并沒有很好地傳遞我們正在努力完成這份使命。我們只是每天出現在公司,做我們認為下一步應該做的事,僅此而已。所以對于很多早期加入的人來說,他們并沒有真正與我結盟。對他們來說,加入一家公司,就是希望能夠在幾年后以10億美元的價格出售一家公司,就像是一次全壘打。我明白,但我認為我沒有很好地溝通我們嘗試做的事情,因此在公司內部形成緊張的局面。令人痛苦的不是拒絕這個提議,而是在拒絕后,公司有大量管理團隊的的成員辭職,因為他們不相信我們在做什么。

       

      Sam:整個管理團隊都辭職了嗎?

       

      扎克伯格:在拒絕雅虎后的一年內,整個管理團隊都陸陸續續離開了。

       

      Sam:那時你是否后悔過這個決定呢?比如說,你是否有時候會想,“好吧,我們當時就是應該賣掉Facebook”?

       

      扎克伯格:很幸運的一點是,我所堅信的事業不僅最終取得了成功,并且很快就有所成果。實際上,我沒有后悔的機會,2006年的夏天,應該是拒絕雅虎后的一個月左右,我們推出了News Feed,歷經十年后回顧,這應該算得上是人們使用頻率最高的產品功能之一。之后不久,我們實現了全員注冊,這一功能上線,便極快地推動了社區的發展。所以在拒絕雅虎后的幾個月內,我們驗證了這個決定是正確的。

       

      但我認為,從那以后,我們所做的每一個決定都愈發艱難,因為我們賭上的要么是整個公司的發展方向,要么是數十億美元,并且這些決定的正確與否在5到10年內都還是一個未知數。我認為,拒絕雅虎和后面的這些決定相比,一個比一個艱難。

       

       

      Sam:接下來我想談一個打造產品的人經常都會遇到的問題,那就是如何決定做什么、如何得知什么時候該賭上一切,以及如何創造一款全新的產品。我覺得,Facebook做得很好的一點就是它很清楚自己要做什么,并且塑造了一種持續創新的企業文化,這恰恰是一家公司最難做到的。你是如何做到這一點的?對于抱有同樣夢想的企業家,你又有哪些建議?

       

      扎克伯格:我認為,關鍵是要建立一家專注于快速學習的公司。公司是學習的有機體,但學習的速度由你掌控,是學得快還是學得慢全憑你決定。在很多方面,建立一家公司和遵從科學方法的研究有異曲同工之妙。你先要做出一系列不同的假設,再設計實驗,如果實驗設計得相當不錯,那你就會知道該怎么做,我認為這是一個重要的哲學。

       

      因此,我們在公司內部做了很多不同的決定,這些決定都是為了真正賦予每個工程師權力,我們為這個龐大的測試框架付出了很多心血。在任何特定的時間點上,世界上都不會只有一個版本的Facebook在運行,可能有成千上萬的版本在運行,因為這里的工程師有權嘗試任何一個想法,并將其發送給10000人或100000人。然后,他們會得到一個讀數,顯示他們修改過的版本,無論是為了在新聞提要中顯示更好的內容,還是用戶界面的改變,還是一些新功能,他們都會得到一個讀數,顯示該版本與Facebook的基線版本相比表現如何;A版上展示的是我們關心的一切,比如人們之間的聯系如何、有多少人在分享、有多少人說他們在尋找有意義的內容、諸如收入之類的業務指標,以及整個社區的參與度等等。

       

      通過運行數萬個不同的實驗,并將權力交給團隊來嘗試這些不同的東西,你想想看,如果每一個修改都必須得到我的批準,或者每一個想法都必須來自管理層,我們所能取得的進展將會非常有限。因此,我真的認為,建立這種學習文化并迅速朝著這一方向發展,有著非常深刻的意義,這會幫助你走在時代的前列。

       

      Sam:那更大的賭注呢?比如說,一筆大并購,或是推出News Feed這樣的,這些決策是如何做出的呢?

       

      扎克伯格:實際上我認為,當你把事情做好的時候,你就不必鋌而走險,去做一些瘋狂的事情了。你需要的發展方式,是通過與你的社區合作、制定發展步驟、和持續學習。以News Feed為例,這本是一個相對較大的轉變,但事實上,我們觀察人們如何使用這項服務已經有幾年的時間了。

       

      當我們最開始的時候,我們沒有任何類似News Feed的東西來顯示人們分享內容的更新,我們有的只是個人資料。但我們發現,在早期,人們最重要的一個動作就是左點點,右點點。他們會點擊數以百計的個人資料,會瀏覽他們所有朋友的動態,只是為了看看人們都改變了什么,看看他們朋友的主頁都更新了什么。我們從中了解到,人們不僅對查找和了解一個人感興趣,而且還對了解其每天的變化有著莫大的好奇。于是乎,我們先制作了這個產品,它會按照你朋友更新個人資料的時間順序顯示,這樣至少可以告訴大家應該要點擊誰的個人資料。News Feed的第一個版本非常簡單,它所做的基本上就是把人們發布的內容整理排序好,然后放在你的主頁上。

       

      基于此,我認為,當事情進展順利時,你可以利用數據和從用戶處收集的定性反饋得知,哪些問題需要解決。之后,你可以靠直覺找出可能的解決方案,然后通過提出假設并獲得更多的數據和反饋進一步測試這些假設,這會讓你更明晰未來的方向。

       

      說到這,我們之前斥巨資買下了Oculus團隊。但事實上,我認為,如果我們能更好地積累一些專業知識,在內部完成一些工作,那么也許我們就不必花這一筆錢了,可我們沒有這樣做。Oculus團隊是目前為止解決這個問題最有天賦的團隊,所以采取這一重大舉措是有意義的。

       

      但實際上我認為,作為首席執行官,你的工作就是要避免走入一個需要做這些瘋狂事情的境地。當然,在做事情的過程中,這是不可避免的,畢竟你不可能超越一切。因此,心甘情愿地做出重大舉措,總比自傲地拒絕,永不承認你本能做得更優秀要好。不過我認為,當事情進展順利時,你就會不斷學習,逐漸成長。

       

      Sam:說到成長,幾年前我就聽你說過,Facebook做過的最好的事情之一就是創造了一個增長團隊的想法,現在我聽到很多創始人都在問這個問題。你能告訴我們,你是否仍然推薦創業者們采納這樣的想法呢?以及增長團隊早期在Facebook是如何運作的呢?

       

      扎克伯格:我認為增長團隊的建立加速了公司的發展速度,因此打造了Facebook最重要的產品功能,而傳統的發展和營銷方式還局限于由一個外聯小組或營銷團隊通過大量購買廣告來實現企業發展。我認為,這樣的方式或許行之有效,特別是當你需要傳達某些信息時。但如果你真心希望發展一種產品,我認為,最好的方法往往源自于產品內部,比如說讓對你產品或服務感興趣的人向他們的朋友宣傳,并盡可能保證有效性。

       

      我們建立的增長團隊中沒有所謂的超能力,只是非常注重數據,在數據基礎設施上花費大量時間、精力和金錢,以便更好地處理各種不同的實驗,了解人們的真實意愿。收集完大量數據后,再以數據為量尺,花時間提升技術,嘗試發展社區。我認為這是許多互聯網公司都需要經歷的重要階段。

       

      Sam:你能告訴我,增長團隊對整個Facebook的發展帶來了多大的影響嗎?

       

      扎克伯格:總的來說,我認為他們對公司的發展做出了杰出的貢獻。我說不出一個具體的數字,但從Facebook推出的一些特色功能上就可見一斑,比如“可能認識的人”這個功能,對于一款社交軟件來說就至關重要。如果你使用社交軟件時,卻還是感到孤獨,無法與他人建立連接,那么這款軟件就一無是處。因此,從注冊的那一刻起就幫助人們與自己喜愛的伙伴建立聯系,正是Facebook最重要的使命 。

       

      Sam:我認為另一件Facebook做得很杰出的事情就是招聘,我也經常和其他創始人說,招聘是一件一定要好好對待的事情。那么你是如何組建起自己的團隊的?招聘時,你所注重的品質又有哪些?

       

      扎克伯格:你想想,我成立公司時才不過19歲,所以我也不是一直都清楚招聘的重要性,不然我也不會在考慮是否出售公司時,輾轉反側、徹夜難眠了。所以我們傾盡心力培養那些我們認為的人才,即使那時他們并未綻放光芒。這一道理適用于剛畢業的大學生,也適用于我們公司的CFO,他帶領公司上市,但他之前從未掌管過公司,主要工作經歷是在Genetech從事生產開發。所以重點是要專注于尋找那些真正有才華的人。

       

      Sam:如果你沒有招攬人才的經驗,那么你會如何評估人們的才能呢?

       

      扎克伯格:通常來說,你可以從他們做過的事情中分辨他們的能力。顯然,每個人都有自己的經歷。哪怕你只有19歲了,你也一定做過一些小項目和有趣的事情。我認為重要的是,不要以為某人一定要有相關的工作經驗,他或她才能做好這份工作。

       

      我認為我們做得不錯的一件事就是給予公司員工充分的機會。在19歲時就創業的人不止我一人,而我現在經營著一家大公司。在加入我們的很多人中,他們有的是和我在哈佛一同刷題的同學,有的是從斯坦福大學輟學的,他們在很長的一段時間,與公司共同快速成長。我最自豪的一件事是,我們公司大約有12個不同的產品組,所有運營這些產品的負責人,除一人以外,之前都沒有管理產品組或是向我匯報的經驗。

       

      Sam:這的確很讓人佩服。

       

      扎克伯格:唯一的例外是大衛·馬庫斯,他曾是一家市值150億美元的上市公司的首席財務官,我很高興他能加入我們。我認為,讓他管理一個產品組也是一件很了不起的事。實際上,一開始他們沒有一個人向我報告。他們之前從事的職業各不相同,有的是工程師,有的是數據分析師,還有的是產品經理,但他們都在不斷進步。我認為,人們會看到你為他們創造的機會,這也會吸引最優秀的人加入,讓最優秀的人愿意來公司工作,因為他們會覺得,“哇,我也會得到這樣的機會。”

       

      Sam:很酷。在接下來的20年里,最讓你興奮的事情是什么,你認為主要的轉變是什么,Facebook將如何轉型,世界其他地區又將如何改變呢?

       

      扎克伯格:我們有一個以十年為單位的發展路線圖,這其中包括我們期待在世界上看到的三大趨勢變化,我們將專注的三件事。

       

      第一,連通性,讓人人都能通過互聯網建立連接。現在世界上依然有超過半數以上的人無法使用互聯網,這是一個相當龐大的數字,盡管硅谷的很多人可能會認為互聯網無處不在。但實際上,并不是所有人都有機會接觸到互聯網。如果我們想解決當今世界所面臨的許多重大挑戰,這些挑戰不是任何一個群體或一個國家能解決的問題,那么人們需要團結起來,給每個人參與解決問題的機會。因此,我認為在人們之間建立聯系真的是一件至關重要的事情,這對全世界的人來說都是件有幫助的事情。

       

      第二,人工智能。我認為人工智能將釋放眾多不同領域的巨大潛力。在Facebook,我們能夠利用AI做各種各樣的事情,比如向人們展示更有意義的內容,確保人們與自己真正關心的人建立聯系等等。同時在很多方面,我們還能利用人工智能推動最新技術發展,這與利用其他系統更好地診斷疾病、找到更合適的藥物或者制造自動駕駛汽車有異曲同工之妙,一旦這些技術得以實現,就可以拯救成百上千的生命。

       

      我最近聽到一個故事,在某次會議上,有人開發了一個機器學習應用程序,你可以拍攝某人皮膚上病變的照片,它可以迅速地檢測出皮膚癌,且其準確度可以和世界上最優秀的皮膚科醫生相媲美。這誰能拒絕呢?通過人工智能的賦能,你能讓醫生具備世界一流的醫術水平。每位醫生都將有能力成為世界上最好的醫生,在人工智能時代,這將是一件非?岬氖。當人們害怕人工智能,傳播一些關于人工智能的負面新聞,擔心它最終會傷害到人們時,我感到很沮喪。

       

      因為從很多方面來說,人工智能能夠更好地治愈疾病,幫助我們更安全地駕駛,我的意思是,這將拯救數百萬人的生命,推動人類進步,所以我認為,在未來10年里,人工智能的發展是一件非常重要的事情。

       

      第三件我認為會帶來偉大變革的事是關于計算終端的遷移。每隔10年或15年,就會出現一種新型的計算終端,讓人們有機會做與以前完全不同的事情。20年前,大多數人使用的都是臺式電腦。臺式電腦很大很笨重,并且人們使用電腦多數處于工作需求,它們能夠極大地提高我們的工作效率,但人們并不會將其用于娛樂。

       

      現在我們有了手機,可以幫助我們互相聯系,而且相比電腦,手機顯得更人性化。但在這之后,一定會出現另一個全新的終端設備,我覺得那將會是VR和AR。我認為,這將進一步釋放人們的創造性,讓人們得以比現有的視頻和其他類似方式更讓人身臨其境的方式體驗他人感受。我對這一大趨勢感到無比興奮。

       

      Sam:你創建Facebook的時候才19歲,我們在Y Combinator也經常聽到的一個問題:“我今天19歲,我真的想盡我所能讓世界變得更好,那么我應該怎么做呢?”對于如今19歲且希望和你一樣改變世界的年輕人,你有什么建議呢?

       

      扎克伯格:我一直都認為,對企業家而言最重要的事情,應該是選擇一件他們感興趣的事情,并持之以恒地解決它,而不是一門心思只想著開公司。你可以調研一下當今世界最杰出的幾家公司,大部分成立的初衷都是為了解決某個問題,而不是因為人們突發奇想要創業,很多時候人們往往會被本不應該的事物所束縛。

       

      Sam:說到Peter,我想問最后一個問題,他曾給過你們最好的建議是什么呢?

       

      扎克伯格:我想就是Peter告訴我這句精辟之語的:"In a world that's changing so quickly, the biggest risk you can take is not taking any risk," “在這個日新月異、變化萬千的世界里,你所能冒的最大的風險就是不冒任何風險”。我覺得他說得很對。每當你需要做出重大轉變,改變前進方向時,人們總是會指出這個決定會帶來的風險,而這些風險往往都不無道理。無論你做什么決定,都有利有弊,但總的來說,如果你停滯不前,毫無改變,那等待你的必然是失敗。因此,在某種程度上,隨著時間的發展,最大的風險就是不冒任何風險,這句話非常有道理。

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      責任編輯: 肖嫻
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